Beim Change gilt: Zupacken statt Theoretisieren

Bei der kommunikativen Umsetzung eines Change-Programmes sind meistens mehrere Abteilungen in der Organisation aktiv. Warum die Interne Kommunikation (IK) insbesondere das Feld der Führungskommunikation für sich beanspruchen sollte.

Unsere aktuelle Studie mit dem Fachmagazin BEYOND  von der School for Communication and Management  zeigt, dass 49 % der 107 befragten Kommunikator:innen von ihrem Vorstand oder Geschäftsführung sowie 25 % von Abteilungsleitern seitens IT, HR oder Transformation mit der Kommunikation eines Wandels betraut werden. Die aktuell drängendsten Themen in den Organisationen der Befragten sind die Einführung von KI und anderen Tools (56 %), eine strategische Neuausrichtung (53 %) und Kulturwandel (47 %).

Da es ein Unterschied ist, ob die Belegschaft eine neue Software erhält, die Strategie für die nächsten fünf Jahre erarbeitet oder ein Stellenabbau droht, sind bei Change-Prozessen je nach Thema die Verantwortlichkeiten und Umsetzungen unterschiedlich in der Organisation verteilt. Spannend wird es, wenn aus dem Thema Führungskommunikation im theoretischen Projektplan anfassbare Maßnahmen werden. Wer bestimmt hier über Form, Inhalt, Dramaturgie? Hier kommen ein Change Management Team, ein Projektmanagement-Office, die HR usw. in Frage.

Führungskräfte: im Nebenberuf Change-Gurus?

Führungskommunikation soll erarbeitete Positionen vermitteln und Führungskräfte gut im Austausch mit ihren Teammitgliedern halten. 82 % unserer Befragten halten sie für erfolgversprechend im Change und hievten die Maßnahme damit auf Platz 1. Aber: Nur 15 Prozent attestieren den Führungskräften ihrer Organisation ein hohes Niveau an Change-Wissen. Das ist nicht fair. Nicht zuletzt die gestiegene Erwartungshaltung der Vorgesetzten und Mitarbeiter:innen und immer neue Aufgaben tragen dazu bei, dass die Bereitschaft von Arbeitnehmer:innen, Führungskraft zu werden, laut aktueller Umfrage der „Initiative Chef:innensache“ den niedrigsten Wert seit 2018  erreicht. Führungskräfte müssen nicht auch noch „Change-Gurus“ sein.

Das Schulen der Führungskräfte, die Verantwortlichkeit, ihnen bestmögliches Material zum Beispiel in Form von gut gestalteten Präsentationen, möglichen Fragen und Antworten zur Verfügung zu stellen: All das muss die IK im Unternehmen rechtzeitig für sich beanspruchen und unter Umständen auch auslagern und steuern, wenn die eigenen personellen Ressourcen dazu nicht ausreichen. Hier gilt Zupacken, denn keiner kennt die kommunikativen Bedürfnisse der Zielgruppen Führungskräfte und Belegschaft so gut wie die Interne Kommunikation. Infolgedessen muss IK hinsichtlich Inhalt und Gestaltung der Kommunikationsmittel und Feedbackmöglichkeiten seitens der Mitarbeiter:nnen wenn nicht immer das erste, mindestens aber das letzte Wort haben. Entsteht Unruhe und Ärger bei den Mitarbeiter:innen, schlägt das Thema sowieso bei den IK-Ansprechpartner:innen auf: am Kaffeeautomaten, in E-Mails und bei Veranstaltungen.

Evaluation am Kaffeeautomaten

Die IK ist letztlich auch in der Verantwortung für die Messung, ob die Informationen zum Change auch angekommen sind, um einmal ein Basis-Ziel zu nennen. Doch hier versagt teilweise die IK selbst. Der größte gemeinsame Nenner in der Evaluation von Change-Kampagnen ist der „Flurfunk“, den genau die Hälfte der Befragten in die Beurteilung eines Change-Programms einbezieht. Abgesehen davon, dass damit die Meinung stillerer Kolleg:innen weniger zählt als die von Extrovertierten, ist mit solchen gefühlten Wahrheiten im Management Board schwer zu punkten. Hoffentlich gewinnen hier qualitative Umfragen oder die Analyse quantitativer Kennzahlen in den nächsten zwei Jahren die Oberhand!

Über den Autor

Steffen Schier ist Competence Lead Interne Kommunikation und Employer Branding bei fischerAppelt. Seit vielen Jahren betreut er Projekte aus der Internen Kommunikation, die seiner Meinung nach von Unternehmen mit der gleichen strategischen Sorgfalt und den gleichen Budgets bedacht werden sollten wie die externe. Seine Schwerpunkte liegen zurzeit bei der Begleitung von Transformationsprozessen, internen Content-Strategien und Erfolgsmessung.